時下，物流一詞頻繁見諸于報端，幾乎成為了“利潤源泉”的代名詞。隨著中國市場的進一步對外開放以及wto的加入，中國經濟與世界經濟融為一體的趨勢已成必然。在中國，現代企業競爭的結果使生產企業和商業企業都進入一個微利時代，產品的成本和利潤也變得非常透明。企業之間的競爭現在不僅在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開。因為現代物流作為國民經濟中一個新興的服務部門，在經濟快速發展的今天已經成為“第三利潤源泉”，是企業降低成本取得競爭優勢的重要渠道。然而，由于歷史原因和企業自身體制的制約，很多企業實施或改造物流管理卻心有余而力不足。 

企業物流實施中的 問題及根源 

首先，由于國內現代物流業發展起步較晚，觀念、技術都相對落后，企業“大而全”、“小而全”的思想影響還很嚴重，這導致了企業專業化程度低，對企業物流管理認識程度差，使流通費用占生產成本的比例居高不下�，F代物流通過合理調配人、財、物等各類資源，幫助企業高速運轉，從而達到開源節流、增加效益的目的。而我國許多企業長期以來把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。不少地區和主管部門也未能足夠認識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理，給企業在國際國內市場的競爭帶來不利影響。 

其次，物流改革力度不夠導致改革不徹底。很多企業尤其是中小企業在改革創新中畏首畏尾，生怕觸動了當前的經濟利益關系。因為地方中小企業由于實力比較弱，而且與政府、客戶有著各種各樣的繁雜的經濟關系，實行物流改造勢必激化某些存在的矛盾。企業不愿進行物流改造是怕改造非但達不到既定目標，相反卻使企業發展因此而受挫。這些原因使得中小企業物流改造無法進行下去。 

第三，不少專業物流企業提供的服務尚不能滿足企業日益增長的物流需求，也無足夠能力服務于中國企業。目前，我國的第三方物流市場，還很少有物流企業能為生產企業提供全方位的物流服務。國內專業化的第三方物流企業主要是一些原來的國家大型倉儲運輸企業和中外合資、獨資企業。除少數企業以外，大多數物流企業技術裝備和管理手段仍比較落后，服務網絡和信息系統不健全，大大影響了物流服務的準確性與及時性。大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業缺乏通曉現代物流運作和物流管理的復合型專業人才，員工素質不高，服務意識不足，缺少市場開拓的主動權。 

第四，物流熱起來以后，很多企業又形成了盲目跟風現象，受傳統的“大而全、小而全”的經營發展模式的影響，企業都紛紛建立了相對完整獨立的倉儲運輸和銷售系統，又增加了大量的重復建設成本。 

企業正確實施 物流管理的途徑 

談到實施物流管理的正確策略，眾多企業方法不一，但成績卻是公認的。如海爾集團從其國際化戰略出發，以企業資源管理理論為指導，實施物流重組，使物流能力成為海爾的重要核心競爭能力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務的戰略目標。而寶 潔、西門子等跨國公司則選擇我國一些專業物流公司為其代理物流。從國外經驗看，傳統企業如惠爾浦公司解決物流管理問題的辦法是委托給第三方物流企業。電子商務企業如亞馬遜（amazon）公司則力求使物流體系保證其實現服務承諾。亞馬遜公司作為典型的網絡公司，在創業初期并沒有自己的物質基礎，因此在倉儲、配送上一直借用第三方力量。隨著業務拓展和公司實力的增強，亞馬遜開始自建自己的實體支持基礎設施，例如大型倉儲中心。但在“門到門”的配送上，亞馬遜從始至終都堅持外包出去，因為“門到門”的配送是一項極其繁雜，需要逐漸覆蓋蔓延的業務。亞馬遜在這上面自力更生是不劃算的。不管是自營物流還是外包物流，其界限并非嚴格，而多數情況下企業物流配送是兩種策略的結合。對我國大多數企業來說，不論作何選擇，都面臨著對現有物流系統的整合提升或重組改造。