中小物流企業(yè)入園，可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合。圖為國內(nèi)某大型物流園區(qū)俯視。

“目前的市場競爭不再是單純的企業(yè)個體之爭，而是他們所在的不同供應鏈之爭。”兩年前郎咸平的這一論斷正被今天的企業(yè)經(jīng)營狀況所印證。包括供貨商、經(jīng)銷商以及合作伙伴在內(nèi)的整體供應鏈效率是中小企業(yè)生存成長的決定因素。

但在目前國內(nèi)，相比于外貿(mào)，內(nèi)貿(mào)企業(yè)要承擔更多的供應鏈風險。“做外貿(mào)，企業(yè)按單生產(chǎn)，供貨交付有一套成熟的機制，利潤也較明確;而國內(nèi)貿(mào)易，經(jīng)常需要打通各種"關節(jié)"，還有可能被偷漏、盜損，即使運到銷售終端，還可能被壓倉，收不回款。”廣東一家企業(yè)道出了中小生產(chǎn)企業(yè)的心聲。

物流成本居高不下

物流被稱為國民經(jīng)濟的動脈系統(tǒng)。與發(fā)達國家相比，我國社會物流成本居高不下，是抑制外向型中小企業(yè)難以轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場的關鍵因素。

“對于企業(yè)來講，利潤來源于三大方面，即降低原材料、勞動力成本和物流成本。”中國物流與采購聯(lián)合會常務副會長丁俊發(fā)說，“降低物流成本是企業(yè)的第三利潤源泉，是企業(yè)提高市場競爭力的戰(zhàn)略手段。”

曾經(jīng)有人做過實驗：同一車貨物，委托物流公司運送，從廣州至北京，全程遵章守法，不超載，一車貨物不但沒錢賺，還虧了3200元。運輸成本從廣州至北京比從廣州到美國還要貴。

據(jù)國家發(fā)展改革委的數(shù)據(jù)顯示：2010年我國社會物流總費用與GDP的比率約為18%，這一比例相當于發(fā)達國家的兩倍。世界銀行的測算顯示，中國流通費用占一般商品價格的50%，占農(nóng)副產(chǎn)品價格的70%。

目前，我國中小企業(yè)貢獻的GDP約占到國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%。中小企業(yè)的經(jīng)濟總量決定了其對物流的需求巨大。“目前，我國中小企業(yè)物流仍然是一種"大而全"、"小而全"的商業(yè)運作模式，社會化、專業(yè)化程度低，加上缺乏規(guī)模效益與科技含量，相當一部分中小企業(yè)的物流成本要高于大企業(yè)。”丁俊發(fā)分析，發(fā)展現(xiàn)代供應鏈體系是中小企業(yè)的迫切要求與重大戰(zhàn)略，是提高中小企業(yè)競爭力的必由之路。

出路在于資源整合

油價上漲，成本節(jié)節(jié)攀升……中小物流企業(yè)紛紛感嘆利潤空間的狹小。國內(nèi)物流企業(yè)不光“弱”(服務能力)、“小”(規(guī)模)、“散”(市場主體)、“亂”(競爭秩序)，而且資質(zhì)水平參差不齊，行業(yè)競爭比較無序。

“一邊是客戶價格保持不變，一邊是成本上漲，在高成本和低價格雙重擠壓下，貨運企業(yè)的經(jīng)營就更加困難了。”丁俊發(fā)說。甚至有部分企業(yè)決定將公司的運輸業(yè)務外包，將其自有車輛變賣，擠壓使得大量中小物流企業(yè)被迫淘汰。

改革開放后，跨國外資物流企業(yè)加速涌入中國市場，帶動了本土物流企業(yè)發(fā)展。外國企業(yè)的物流大部分是外包，麥當勞當年進入中國，在國內(nèi)找不到合適的物流企業(yè)，于是將國外的物流企業(yè)引進來，這給國內(nèi)企業(yè)一種國際化物流企業(yè)的行業(yè)參照。

但同時，“中小企業(yè)物流服務市場巨大，大型物流企業(yè)難以顧及”。象嶼集團董事長王龍雛認為，整合中小物流企業(yè)是提高中小企業(yè)供應鏈效率和競爭力的重要路徑。在大家將物流成本問題歸結于公路收費時，王龍雛認為，“物流行業(yè)模式的創(chuàng)新要比政策扶持更加重要”。

象嶼的模式就是“物流入園”。在象嶼廈門物流園區(qū)，聚集著幾百家中小物流企業(yè)，通過信息充分共享，可以實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。“我們是做物流平臺的，本身沒有一臺車，通過采購供應管理和綜合物流服務的有效結合，為企業(yè)創(chuàng)造和提供物流服務。”王龍雛介紹說。

象嶼以采購供應管理為龍頭來整合供求雙方的需求，實現(xiàn)園區(qū)內(nèi)物流能力的整合。“在整個過程當中，我們通過技術運用和商業(yè)模式的創(chuàng)新打造并不斷更新供應鏈的內(nèi)涵和品質(zhì)，實現(xiàn)我們對綠色的追求。”王龍雛說。通過這一系列物流能力整合，中小企業(yè)的采購成本和物流成本都大幅度降低。

在制造端，丁俊發(fā)認為，要抓好以下幾個方面：第一，釋放物流需求，把非核心競爭力業(yè)務外包;第二，對企業(yè)內(nèi)部物流資源加以整合，實現(xiàn)流程再造;第三，以自己為核心，建立或進入供應鏈系統(tǒng)，優(yōu)化供應鏈管理。

隨著《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的出臺，我們已經(jīng)看到了物流業(yè)“告別草根，登堂入室”的曙光。“建設覆蓋廣泛、運行高效的供應鏈物流體系是支持中小企業(yè)內(nèi)需轉(zhuǎn)向的首要問題。”丁俊發(fā)說。